İşgücü Planlaması

İşgücü planlaması personel sağlama veya kadrolama sürecinin ilk aşamasını oluşturan önemli bir İnsan Kaynakları Yönetimi işlevidir. Bu işlevi, aslında tüm şirketler, bir şekilde yapmaktadır, ancak biçimsel, sistemli ve başarılı biçimde yapan şirketlerin sayısı oldukça azdır.

İşgücü Planlaması;

• Doğru sayıda uygun kişinin doğru işte doğru zamanda bulundurulmasını sağlayacak şekilde şirketin insan kaynakları ihtiyacını belirleme;
• İç ve dış işgücü arzıyla, şirketin belirli bir zaman çerçevesinde öngördüğü personel açıklarının uyumlaştırılması;
• Gelecekteki insan kaynakları ihtiyacının sistemli şekilde değerlenmesi ve bu ihtiyaçları karşılamak için atılması gereken adımların belirlenmesi süreci olarak tanımlanabilir.

İnsan kaynağının planlanması işletme içindeki personelin kurum içi ve dışında oluşabilecek gelişmelerde uygun ve etkili bir biçimde kullanılması amacı ile gözden geçirilmesi, yeniden yapılandırılmasına ilişkin bütün hazırlık çalışmalarını kapsar.
Diğer bir ifade ile insan kaynaklarının planlanması, değişen yasal, ekonomik, akademik alanlardaki gelişmelere cevap verebilecek insan gücünün sağlanmasına, yetiştirilmesine ve geliştirilmesine yönelik stratejilerin oluşturulmasını, gerekli uygulamaların yapılmasını içerir.
İşgücü Planlaması, iki temel boyuta sahiptir.
Birincisi, İnsan Kaynakları Departmanının gelecekteki insan kaynağı ihtiyacını tahmin etmesi ile ilgilidir.
İkinci boyutu ise bu ihtiyacı karşılayacak kaynakların ve bu kaynakları değerlendirme yöntemlerinin ortaya konması oluşturmaktadır.
Genel olarak İşgücü Planlaması, uygun sayıda, uygun nitelikte personeli, uygun yerde ve zamanda bulundurma şeklinde değerlendirilebilir.
Burada temel amaç, insan kaynağını nicelik ve nitelik olarak doğru biçimde saptamak ve onlardan maksimum verimi almaktır. 
Planlamadaki amaç işletmenin temel hedeflerini gerçekleştirmek için insan gücünün organize edilmesidir. 
Bunu yapabilmek için işletmenin ihtiyaç duyduğu personelin belirlenmesi gerekir.
Bu personelin sayısı, özellikleri ve diğer özelikleri bu sırada belirlenir.
Tüm bunların yapılabilmesi için de kurumdaki mevcut çalışanlara ilişkin detaylı bilgilerin toplanması, iş analizi, görev tanımları, statü ve unvan bilgileri, performans değerlendirmeleri, eğitim programları, ücret ve ödül sistemleri ve benzeri çalışmaların yapılması gereklidir.

Kariyer Planlaması
Kariyer Planlaması, bir personelin sahip olduğu bilgi, beceri ve davranışlarının geliştirilmesiyle işletme içinde ilerlemesinin ve yükselmesinin planlaması sürecidir. Bireysel kariyer planlamaları işletmeye olan işgücü takibini daraltabilir veya arttırabilir. Kariyer özelliklerinin iyi tespit edilmesi ve buna göre işgücü piyasasındaki yapıya göre planlama yapılması personel ihtiyacının belirlenmesinde etkili olacaktır. Örneğin; kolay bulunan özelliklerin ağırlıkta olduğu bir personel ihtiyacına yönelik ilana başvuranlar daha çok olacaktır. Acil ihtiyaç olan konularda kariyer özelliklerini işgücü piyasasına göre planlamak daha akılcı bir yol olacaktır.

Performans Yönetimi, Organizasyonun amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesidir. Organizasyonel performans iki uygulamayı kapsar: (1) Organizasyonun faaliyetlerinin değerlendirilmesi ve ölçülmesi, (2) Çalışanların faaliyetlerinin değerlendirilmesi ve ölçülmesi.

Performans değerlendirme ve ölçme, bir organizasyonun amaçlarını ne ölçüde gerçekleştirip gerçekleştiremediğini tespit etmek için yapılan çalışmalardır. Performans değerlendirme ve ölçme konusunda yapılacak çalışmalardan ilki organizasyonun hangi kriterler ve boyutlar açısından değerlendirileceği konusudur. Organizasyonel performansın ölçülmesinde kullanılacak kriterler başlıca 7 ana başlık altında toplanır;

       - Kalite,

• Liderlik kalitesi,
• Yönetim kalitesi,
• İnsan kalitesi,
• Sistem kalitesi,
• Süreç kalitesi,
• Donanım kalitesi.

       - Verimlilik,

• İşgücü Verimliliği
• Sermaye Verimliliği
• Toplam Faktör Verimliliği

       - Karlılık,

• Özsermaye Karlılığı
• Aktif Karlılığı
• Satış Karlılığı
• Çalışan Başına Karlılık

       - Maliyet,

• Üretim Birimi Başına Toplam Maliyet
• Üretim Birimi Başına İşgücü Maliyeti
• Üretim Birimi Başına Malzeme Maliyeti

       - Yenilik,

• Alınan Patent Sayısı
• Ürün Yaşam Süresi

      - Müşteri Memnuniyeti
      - Çalışan Memnuniyeti

Yetenek Yönetimi; işletmelerin vizyonlarını hayata geçirebilecek doğru insanları arayıp bulmaları, bunları işe almaları, onların performanslarını takip ederek geliştirmeleri, onları elde tutmak için farklı uygulamalar geliştirmeleri, onlara eğitim vermeleri ve onları yedeklemeleri süreçleridir.

Yetenek yönetimi tanımlandığı gibi kolay değildir. Yeteneği yönetmek zordur. Çünkü yetenekli insanlar o kadar coşkun olur ki, şirketler onları elde tutmaya, yönetmekten ziyade onları memnun ederek kuruma bağlı kılmaya ve onlarla geleceğe ilerlemeye çalışır. Onları mümkün olduğunca özgür bırakır.

Bu konuyla ilgili uluslararası kuruluşlarla çapraz iş yapmak (cross functional) dediğimiz; ne istiyorsa yapsın, yeter ki içeride kalsın anlayışına varan uygulamalar var. Türkiye’deki organizasyonel yapılarda henüz bu derece esneklikler yok. Ama biz de mutlaka o noktalara geleceğiz.

Yetenek yönetimi çok pahalı bir süreçtir
Yetenekli insanlara standardın dışında eğitim vermek ve insan kaynağı uygulamaları geliştirmek gerekir. Bunların da toplamda bakıldığında ciddi maliyetleri vardır.

Yüksek maaş yetenekli insanları motive etmez
Yetenekli insan, uzun süre aynı işte çalışmaktan sıkılır. Bunu engellemek içinde farklı uygulamalar geliştirilmektedir. Örneğin, pazarlama bölümünde çalışan yetenekli bir kişi karma bir projeye dâhil edilerek kendi mesleği, kendi iş kolundan çok farklı işlerde çalıştırılır. Böylece o kişinin hem zihni zenginleşir hem de şirketin organizasyon içindeki bütün iç süreçlerini görerek daha yenilikçi, inovatif yaklaşımlar geliştirebilir. Kısacası yetenekli insanlara çok esnek davranılır, kaliteli ve bütçeli eğitimler verilir. Onlar da bunun karşılığını iş, proje üreterek verirler.

Yetenekli insanlar kişisel gelişimlerine ve özgürlüklerine önem verir
Yetenekli insanlar kişisel gelişimlerine ve özgürlüklerine önem verirler. Kendilerini geliştirebilecekleri eğitimlere gitmek isterler. Pahalı konferanslara gitmeyi tercih eder ya da farklı projelerde farklı coğrafyalarda çalışmak isterler. Şirketler de yetenekli insanlara bu imkânları sunmaktadır. Yetenekli kişi kendini özgür hissettiği sürece kurumdan ayrılmaz.

İş Değerlendirmesi ve Ücretlendirmenin ilkeleri

• İşin değerlenmesinde, personel değil, çalışanların işini nasıl yaptığı değil, bir işin nasıl yapıldığı önemlidir.
• Eşit işe eşit ücret: Önem ve güçlük derecelerine göre sınıflandırma yapıp aynı durumda olanların aynı ücreti, farklı olanların ise farklı ücret almaları sağlanmalıdır.
• Dürüstlük ve doğruluk: İşin değerlemesini yapacak kişilere karşı çalışanların kafasında bir soru işareti olmaması gerekmektedir ve objektif olunacağı konusunda güven duymaları gerekmektedir.
• Gizliliğin olmaması: İş değerlenmesinin başından sonuna kadar tüm süreç açık olmalı gizlilik durumunda çalışanlar kendi aleyhlerine bir durum olduğu kanısına vararak güvenlerini yitirirler ve işe karşı direnç gösterir amaca ulaşmakta zorluklar çıkarabilirler. Sistem ve süreçler hakkında şeffaf olunmalı ve sistemin avantajları anlatılmalıdır.
• Taraflarca sistemin benimsenmesi: Her işte olduğu gibi üst yönetimden tüm alt kademeye kadar sistem iyice anlatılmalı ve üst yönetimce işleyişin arkasında durulmalı yoksa güvensizlik ortamı oluşacaktır.
• Ücret Kararlarında Kullanılması: İş değerlemesi yaptıktan sonra çıkan sonuçlar ücret yapılandırmasında kullanılması gerekmektedir bundan sonra kişisel değerlendirmelerden kesinlikle vazgeçilmelidir.
• Veriler güncel tutulmalıdır: İşlerin önem ve güçlük derecelerinde farklılık yaratacak, işyerindeki değişikliklerin yeni iş alımlarından kaynaklanan veya teknolojik değişimlerden kaynaklanan durumları hemen iş değerleme sisteminde güncel hale getirilmesi gerekmektedir.

İşlerin işletme içerisindeki zaman dilimi karşılığında oluşan iş değerlemeleri zamanla değişimler gösterecektir. Stabil değildir.

İşler ile değerleri arasındaki ilişki bozulduğu takdirde işlerle ücretler arasındaki denge de bozulacaktır. Bu durumda iş değerlemeleri bir kez yapılıp bırakılmamalı sürekliliği olan ve zamana göre de revize edilmesi gereken bir sistemdir.

• Ücret yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi’nin tüm alanları ile ilişkili bir sistemdir.
• Çalışanların niteliklerinin, yeteneklerinin, kıdemlerinin ve sorumluluklarını üstlenebilme becerilerinin harmanlandığı ve sonucunda gözlemlenebilir her davranışın sayısallaştırılarak ücretlere yansıdığı bir alandır.
• Taban ücretler işin ağırlığı ile çalışandan beklenen nitelikler karşılaştırılarak belirlenir. Ardından gelen yükselmeler kıdem, performans, gelişim, artan nitelikler, iş geliştirme gibi katkılar göz önüne alınarak hesaplanır.
• Ücretlerin verilme esaslarının belirlenmesi için tüm ücret sistemleri incelenmeli ve kurumun yapısına uygun olan ücret sistemi seçilmelidir.
• Hakkaniyetinin tespiti için nitelik ve niceliklerin sayısal verilerle harmanlaması gerekmektedir.
• Kurumda bulunan pozisyonların öncelikle iş değerlemesi yapılarak çalışanlardan beklentiler doğru şekilde sıralanmalı ve o beklentilere göre maaş skalası ve artış planları hazırlanmalıdır.
• Yabancı dil bilmek her alan için artı puan olmayabilir. İlgili pozisyonda yabancı dilden fayda sağlanıyorsa kişiye bu konuda fark tanınmalıdır. Farklı bir örnekle İngilizce yazışmalar yapan bir firmada ana dil seviyesinde Almanca bilmek ücret yönetimi esaslarına göre etkisiz eleman (0) görevi görecektir.
• Çalışanın sürekli gelişimini ilke edinmiş kurumlarda, ikinci bir okul veya yüksek lisans tamamlayan çalışanların ödüllendirmesi de ücret yönetim sistemi içine dahil edilmelidir.
• Performans yönetim sistemi ücret yönetimi sisteminin büyük bir destekçisidir. Ancak tek yol göstericisi olmamalıdır.
• Kıdem, performans ve niteliklerle harmanlanarak artışa zemin hazırlamalıdır.
• Ücret yönetimi sistemi kurulumu alt ve üst limitlerini belirleme aşamasında firmanın sektör ve bölge araştırmaları yapması gerekmektedir.
• Sistem ne kadar şeffaf ve kolay anlaşılırsa çalışanlar arasında çatışma veya adalet sorgulaması da o kadar az olacaktır.

Ücret Yönetimi;

• Yıl başlarında yapılan yüzde ….’lik zam dilimi değildir.
• Performans değerlendirme sonucu beş yıldız alan kişiye verilen prim değildir.
• Satış yapan kişiye verilen hediye değildir.
• Terfi alan kişinin maaşında yapılan düzenlemeden ibaret değildir.
• Devletin öngördüğü alt limit üzerinden verilen maaşa ek yemek fişi vermek değildir.
• Tek başına bir motivasyon kaynağı da değildir.

Eğitim İhtiyacının Nedenleri

• Şirketlerin uzun ve kısa vadeli ciro hedeflerine ulaşmak için eğitime ihtiyaç duyulur. Örneğin, üretim ağırlıklı bir fabrikada parça başı iş sayısını yükseltmek için motivasyon amacıyla ilk çalışanlara eğitim verebilir ve bu eğitim sonucu birçok firma da hedeflere ulaşmayı sağlar.
• Yeni Piyasaya yeni sürülmüş bir program ya da yeni bir makine için çalışanlara kurum içi ya da kurum dışı eğitimler verilmelidir.
• Performans değerlendirme sürecinde ortaya çıkan ‘performans açığını’ kapatmak için eğitim verilmelidir.
• Kurum içi terfi, boş pozisyona doğru kişilerle doldurmak için gereken ‘gelişim açığını’ kapatmak için eğitim gereklidir.
• İş mevzuatı
• Çalışan aidiyetini sağlamak
• Prestij
• Moda vb.

Eğitim Geliştirme Ve Yetiştirme

Eğitim: İşle ilgili yetkinliklerin çalışanlar tarafından öğrenilmesini kolaylaştırmada şirket tarafından planlanmış çaba olarak tanımlanabilir. Bu yetkinlikler başarılı iş performansı için çözümsel olan bilgi, beceri ve davranışları içermektedir. Eğitimin amacı; eğitim programlarının temelindeki bilgi, beceri ve davranışlara personelin sahip olmasını ve onların günlük faaliyetlerinde bunlara başvurmalarını sağlamaktır.

Geliştirme: Personelin becerilerini, bilgi ve tutumlarını sistematik bir şekilde olumlu yönde değiştirerek şimdiki ve gelecekteki işinde daha başarılı olmasını sağlamaktır.

Yetiştirme: Daha çok yeni işe giren personele yeteneklerin kazandırılması ve iş özelliklerine göre gerekli olan bilgi ve beceri düzeyine ulaştırılması için yürütülen eğitim faaliyetleridir.

Şirketlerde Eğitimin Faydaları

İşletme ve Personel açısından; verimliliği arttırır ve/veya verimlilik bilincini yükseltir. İşçi-işveren ilişkilerini geliştirir. Şirket politikaların benimsenmesini ve tam olarak uygulanmasını sağlar. Üretim, yönetim ve personel maliyetlerini düşürür. Personelin değişime olan direncini azaltır.

Şirketlerde Eğitimlerin Amaçları

Çalışanlara iş gereklerine uygun beceri, bilgi ve davranışların kazandırılması, İşletmelerde meydana gelebilecek hataların sayısının azaltılması, Ürün ve hizmet kalitesinin artırılması, Personel devir oranının azaltılması, personelin yeniliklere uyum sürecinin kısaltılması, Personelin moralinin yükseltilmesi, güdülenmesi ve isteklendirilmesi, güven duygusunun gelişmesine katkıda bulunması, kurumsal sadakat duygusunun gelişmesinin sağlanması, Personelin kariyer gelişimine imkan tanınması.

Eğitim İhtiyaç Analizinde Kullanılan Yöntemler

• Gözlem; İş analizlerinde sıkça kullanılan geleneksel bir yöntemdir. Gözlemci çalışanı izleyerek işin nasıl ve ne kadar zamanda yapıldığını saptar. Kesintisiz ya da örneklem olarak yapabilir. Kesintisiz gözlemde iş, öngörülen süre boyunca kesintisiz gözlenir, örneklem alarak yapılan gözlemde ise daha kısıtlı bir süre içerisinde rastgele seçilmiş görevler gözlenir.
• Kritik Olay; Geçmişteki başarılı veya başarısız olaylar baz alınır, olaylar iş davranışlarıyla ilişkilendirilir.
• Günlük Tutma; Çalışanlardan her gün yaptıkları iş hakkında günlük tutmaları istenir.
• Birebir Görüşmeler; Çalışanlar ve yöneticiler ile görüşülür bu görüşmeler yüz yüze, telefon veya e-posta aracılığı ile yapılabilir. Yüz yüze görüşmeler ortalama 30 dk. sürmelidir, görüşmelerde süre etkin kullanılmalı, konu dağıtılmamalıdır.
• Anketler; Yüksek sayıdaki çalışanlardan kısa sürede veri toplanmasını sağlar, çalışanlar kimseden etkilenmeden görüşlerini yansıtır, sayısal performans elde edilir ve birçok firma bu yöntemi kullanmayı tercih eder genel olarak.
• Performans değerleme sonuçları; Hedeflenen performans düzeyinden sapmalar düzenlenmesi gereken eğitimler için detaylı bilgi sağlar.
• Eğitim Matrisinin Hazırlanması; Eğitim ihtiyaç analizinden elde edilen sonuçlar ve zorunlu eğitimler, eğitim verileri bir araya getirilerek, hangi pozisyonların hangi eğitimleri ne zaman almaları gerektiği eğitimin amacı gibi bilgileri içeren bir şablondur.

Eğitimin Öncesi ve Sonrası Ölçümler

Tepkinin Ölçülmesi; Eğitime katılanların eğitimden duydukları memnuniyet ölçülür. Katılımcılar verilen eğitimi, eğitimin veriliş biçimini, eğitmeni, eğitimin verildiği mekanı değerlendirir ki bu oldukça önemli bir konudur.

Öğrenmenin Ölçülmesi; Katılımcıların eğitim programında yer alan bilgileri öğrenip öğrenmedikleri ölçülür ve öğrenme düzeylerini belirlemek amacıyla eğitim öncesi sonrası sınavlar yapılmaktadır.

Davranışların Ölçülmesi; Eğitim sonrasında davranış değişikliğinin olup olmadığını ölçebilmek amacıyla eğitimden önce ve sonra performans değerlemeleri yapılabilir. Eğitimde öğrenilenlerin işe yansıtılması belli bir zaman alacağından performans değerlemesinin en az üç ay sonra yapılması daha yararlı olacaktır.

Eğitim Bütçesi

Personel eğitim çalışmalarının belirli bir maliyeti vardır. Bu nedenle de işletme yönetimi tarafından gerekli bir bütçe hazırlama zorunluluğu doğmaktadır. Belirli bir dönemde personel eğitimiyle ilgili yapılacak harcamaları belirlemek ve bu harcamalarla ilgili kaynakları sağlamak amacıyla yapılır. Eğitim bütçesi için gerekli bir yıllık bir dönem esas alınır.