- +90 543 411 11 32
- info@4-17danismanlik.com
- Atatürk Caddesi Gabralı İş Merkezi Kat: 4 Daire: 404 Çerkezköy TEKİRDAĞ
Kurumsallaşma, işletmenin tüm stratejik kararlarına ve faaliyetlerine yön veren vizyonuna, ana amacı ve üstlendiği ana görevini tanımlayan misyonuna, faaliyetlerini yürütürken uyacağını beyan ettiği kavramları içeren ilke ve değerlerine, faaliyetini yürütürken izlediği yol ve yöntemleri yansıtan politikalarına ve hedeflerine ulaşmak için sürdüreceği uygulamalar açısından belirli bir niteliğe, canlılığa ve sürekliliğe sahip olmasıdır.
Kurumsallaşmanın temel amacı, firmanın (patron, yönetici, kritik personel vb.) kişilerden ve onların “kendi becerilerine bağlı icra yöntemlerinden” bağımsız hale gelmesi ve sürekliliğinin sağlanmasıdır. Bu, işletmenin önemli noktalarında insanın olmayacağı değil, fakat onlar olmadığında aksama yaşanmadan her şeyin kaldığı yerden devam edebilmesi anlamına gelir.
Kurumsallaşmanın Zorunluluğu
İş hayatında yer alan firmalar, her zaman başlangıçta iş planı ile belirlenen bir yapı ile yola çıkılarak kurulmazlar. Özellikle (dünyada da, Türkiye’de de) yirminci yüzyılda kurulan firmalar, çoğunlukla aile işletmeleridir. Cesur bir girişimcinin, kısıtlı bir sermaye ile kendi beden gücünü de katarak kurduğu; tek kişi veya onun ortağı ile birlikte başlayan, daha sonra aile üyelerinin de katıldığı ve plansız olarak (şartlar gerektirdikçe) büyüme gerçekleştirmiş bir yapıdadır.
Belirli bir büyüklüğe kadar kurucu / kurucular ve çevresindeki kısıtlı sayıda çalışanı ile hızlı ilerleyen işletmeler, büyüme arttıkça sorunlar yaşamaya başlarlar. Başlangıçta, büyümenin ne zaman gerçekleşeceği ve bu durumda neler yapılacağı hakkında planları bulunmadığından, sorun ortaya çıktıkça tek tek çözülür, işletme yoluna devam eder. Ancak bütüncül bir yaklaşım olmadığından, işletme zamanla şişmanlar, hatta “obez” halini alır ve kontrolü zorlaşır. Bunun yanında, kurucuya / kuruculara bağlı olarak hayatını sürdüren işletme, ondan uzaklaştığında veya onu kaybettiğinde krize girer. Bir kısmı da krizden çıkamaz ve hayatı sona erer.
Özellikle aile işletmelerinin yaşam sürelerinin kısa olması, günümüz iş dünyasında şöyle bir değerlendirmenin yapılmasına neden olmuştur: “Aile işletmelerini birinci nesil kurar, ikinci nesil miras alır ve durumu idare eder, üçüncü nesil ise bitirir, yani satarak kalanıyla yaşamına devam etmeye çalışır.”
Kurumsallaşma, işletmenin büyümeye başladığı noktada oluşmaya başlaması gereken bir olgudur. Bu noktaya gelmemiş işletmelerin kurumsallaşma çabası göstermesi gerekmeyebilir. Çünkü kurumsallaşma, belirli bir bürokrasi ve iş yükünü kendi yapısını sürdürmek için zorunlu kılar. Büyük işletmelerde bu kendi başına küçük bir alan kaplayacağından rahatsızlık oluşturmaz, aksine büyüklüğü korumak için gereklidir. Ancak çok küçük işletmeleri bu bürokrasi ve iş yükü, işin esası olan işlemlerden daha fazla meşgul ederse işletmenin pratikliği azalır, hantallaşır. O halde kurumsallaşmanın gerekliliği, bizzat işletmenin kendi durumuna bağlıdır.
Kurumsallaşmanın Zorluğu
Büyüyen birçok işletme, içinde bulunduğu sıkıntılı durumun farkında ve yaşadığı sorunların nasıl çözümleneceği konusunda da fikir sahibidir. Özellikle son yıllarda kurumsallaşma kavramı; işletmenin kurucusundan, organizasyonun en alt seviyesindeki çalışanına kadar dillendirilmektedir.
Patron, işlerin başlangıçta firmayı kurarken olduğu gibi iyi gitmediğinden; firmasının sorunlar nedeniyle itibar kaybettiğinden, çalışanların ise yeterince gayret sarf etmediğinden; çocuğu gibi büyüttüğü firmasının son zamanlarda hastalandığından şikâyet etmekte, kendi hayatı sona erince firmanın da kapanmamasını istemektedir. Bunun yanında, çocuklarının firmayı sahiplenmek istemediğinden hayıflananlar da mevcuttur.
Çalışanlar ise, patronun kendilerinden istediği işleri zamanında yetiştiremediklerinden; mevcut iş yükünün altında ezildikleri halde patronun ek personel istihdam etmediğinden; izin kullanamadıklarından, tatil yapamadıklarından; hak ettikleri ücreti alamadıklarından dem vurmaktadırlar.
Tüm bu sıkıntılara çözüm olarak firmanın kurumsallaşması gerektiği; patron olsun, çalışan olsun, herkes tarafından söylenmektedir. Mesele, bunun nasıl gerçekleşeceği konusundaki bilgi yetersizliğidir. Birçok işletme, bu konudaki metot bilgisi eksikliğinden veya bu işin ne kadar zor olacağının başlangıçta verdiği çekince nedeniyle, kurumsallaşma konusunda bir türlü adım atmamaktadır.
Kurumsallaşmada Yaklaşım
İşletmelerde yapılan işler iki ana kategoriye ayrılır: Üst yapıyı oluşturan karar vericilerin çeşitli ihtiyaç ve sorunlara karşılık olarak aldıkları kararları; alt yapıyı oluşturan uygulayıcılar yerine getirerek bir dizi operasyon gerçekleştirirler.
İşletme bir bütün olduğuna göre, ona uygulanacak bir yapı değişikliğinin de tamamını kapsaması gerekecektir. Aksi takdirde gerçek bir değişim sağlanamaz. Kurumsallaşma da bir yapısal değişim olduğundan, bunun hem üst yapıya hem de alt yapıya uygulanması gerekir.
Birçok işletmenin kurumsallaşmaya bakış açısı doğru olmamaktadır. Kurumsallaşma kavramına sürekli bir yan gelişim olarak bakılmakta ve süregelen operasyonlardan kalan bir zaman diliminde ilgilenilecek bir “ek görev” olarak değerlendirilmektedir. Birçok işletme kurumsallaşması gerektiğini idrak ettikten sonra, mevcut personelinden birini veya birkaçını kurumsallaşma amaçlı işlerle görevlendirmekte ve esas işinden kalan zamanı kullanarak bu konuda çalışmalar yapmasını beklemektedir.
Oysa kurumsallaşma bir değişim sürecidir.
Süreç; “Bir girdiyle başlayan, iç ve dış kaynakların kullanıldığı, müşteriden gelen talep ile bu girdiye bilgi, hammadde, finans gibi katma değer ekleyerek belirli bir çıktı üreten, birbiriyle bağlantılı adımlar dizisidir”
Kurumsallaşmada “Girdi”, işletmenin ilk halidir. “Müşteri” işletmenin kurucusu (veya aile), çalışanları ve diğer paydaşlarıdır. “Kaynaklar”, insan gücü ve finanstır. “Çıktı” ise işletmenin kurumsallaşmış halidir.
Kurumsallaşmada Metot
Kurumsallaşmayı bir süreç olarak planlayıp yola koyulurken, gerçekçi bir “Yol Haritası” belirlenmelidir. Gerçekçiden kasıt, haritanın “SMART” prensibine uygun olarak tasarlanmasıdır.
SMART;
S – (Specific) hedefi ve metotları net bir şekilde belirlenmiş,
M – (Measurable) çıktıları nitelik ya da nicelik açısından ölçülebilir,
A – (Achievable) insan yeteneğiyle ulaşılabilir ve gerekli tüm kaynakları temin edilebilecek,
R – (Relevant) varılmak istenen hedefle ilgili olması ve
T – (Time Limited) zaman ile sınırlı demektir.
İşletmede bulunan diğer süreçler gibi, bu sürecin de bir sahibi ve sorumlusu olmalıdır. Yukarıda da bahsedildiği gibi, bu süreç başlı başına bir iş kümesidir ve diğer bir işin yanı sıra ve ek faaliyet olarak yürütülemez. Süreç devam ederken, sorumlusunun tüm dikkatinin üzerinde olmasını gerektirir. Ayrıca sahiplenme olmadan da sürecin beklenen çıktıyı vermesi mümkün değildir. Süreç sorumlusuna patronun veya üst yönetimin vereceği destek çok önemlidir. Çünkü yapısal değişimler sıkıntılı olur. Bu sıkıntıları, süreç sorumlusunun tek başına aşması mümkün değildir.
Kurumsallaşma süreci, işletmenin yapısal ve işlevsel özellikleri açısından, faaliyet gösterdiği çevresiyle uyum göstermesini; değişen ve gelişen çevresel faktörlere bağlı olarak örgüt yapısında ve sistemlerinde çevreye uygun düzenlemeler yapmalarını, dinamik ve esnek bir yapıya kavuşmalarını zorunlu kılar. Bunu sağlamada da en büyük sorumluluk yönetim kademesine düşer.
Kurumsallaşma süreci boyunca işletme içi uyumun sağlanması, amaçların saptanması ve çalışanlarca anlaşılması, verimin ve bağlılığın arttırılması, katılımcılığın teşvik edilmesi; organizasyon şeması, iş tanımları, ödüllendirme, raporlama sistemleri, yetki ve sorumluluklar, iş ve performans değerlendirme, bilgi akışı, iç eğitim, bilinçlendirme gibi çalışmalar; kurumsal kimliği oluşturur, ortak inanç ve değerlerin oluşturulmasını sağlar.
Kurumsallaşma Sonrası
SMART prensibinin “T” harfinin işaret ettiği şartın gereği olarak, kurumsallaşma sürecinin de başının ve sonunun zamanlanmış olması gerekir. Sürecin bir defa çalıştırılıp sona erdirilmesinden sonra, “Kurumsallaşma” aşaması biter ve “Sürekli Gelişme” aşaması başlar. Bu aşama işletme ayakta durdukça devam eden bir akıştır. İşletme her seferinde, geldiği yere bağlı olarak yeni bir hedef belirler ve ona koşar. Bu yeni hedefler işletmeye her seferinde yeni değerler katacağı için, kurumsallaşma da pekişir ve sağlamlaşır.
Sonuç
İşletmelerin gelişmesi, sürekliliğinin ve nesillere devrinin sağlanabilmesi için, kurumsallaşması zorunludur. Kurumsallaşma, işletmenin tüm süreç ve işlevlerini tanımlayan ve disipline ederek sistem haline getiren bir anlayıştır. Bu anlayışın, işletmenin cari operasyonlarından ayrılarak başlı başına bir süreç haline getirilmesi, süreç yönetiminin yöntem ve sistematiği ile uygulanması gerekmektedir.
Mevcut durum analizi, piyasadaki bir işletmenin mevcut durumuna açık ve özlü bir bakış sunar. Mevcut bir durum analizi, makroekonomik eğilimler, müşteri verileri ve rakipler hakkında bilgi de dahil olmak üzere işin mevcut durumuna etki eden çeşitli faktörleri inceleme eğilimindedir.
Dış çevredeki değişimler belirlenen hedeflere ulaşmak için işletmelere devamlı yeni fırsatlar sunmaktadır. Bu fırsatların ortaya çıkarılabilmesi için dış çevrenin gözden geçirilmesi, analiz edilmesi gerekir. Ancak, işletme organizasyonunun bu fırsatları değerlendirip başarıya ulaşabilmesi için de kendi kabiliyetlerini ve sınırlarını da bilmesi gerekir. Dolayısıyla, mevcut durum analizi iç ve dış çevre analizlerini içeren bir analiz sürecidir.
Pest (Step) Analizi
PEST analizi, “Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Analizler” ifadesinin kısaltmasıdır. (STEP: Socio-cultural, Technological, Economic, Political). Organizasyonun dikkate alması gereken makro düzeydeki çevresel faktörler hakkında bir resim ortaya koyar.
Genellikle bir organizasyon ya da ürünün hangi noktada olduğunu ve nereye doğru gittiğini, içeride olan olayları bir süre sonra etkileyecek olan dış çevredeki gelişmeler çerçevesinde tespit etmek için kullanılan bir araçtır.
Faaliyet gösterilen çevredeki büyük resmin görülmesine ve bu çevrede organizasyon için fırsat ve tehdit olarak algılanabilecek olan faktörlerin tespit edilmesine yardımcı olan çok kullanışlı bir analiz aracıdır. Dış çevrenin iyi analiz edilmesiyle fırsatlar avantaja çevrilebilir, tehditler en aza indirilebilir.
Özellikle Pazar büyümesi ya da küçülmesi ile ortaya çıkan riskleri ve bu riskler karşısında organizasyonun pozisyonunun ne olduğunun anlaşılması için çok kullanışlı bir araçtır.
Swot Analizi
Swot analizi işletmenin kendisini ve dış çevresini denetlemesi yolunda kullanılan pratik bir araçtır. Adını İngilizce kelimeler olan Strenghts (Güçlü Yönler), Weaknesses (Zayıf Yönler), Opportunities (Fırsatlar), Threats (Tehditler) kelimelerinin baş harflerinden alır.
Kurumsal yapının bir takım kriterlere tabi tutularak incelenmesi teknikleri sayesinde işletmenin o anki durumu, doğru işleyip işlemediği kolaylıkla belirlenmiş olur. Bu tekniklerden biri olan “SWOT Analizi” işletmenin kurumsal işlerliği, rekabet gücü, sektördeki konumu, piyasadaki dış tehditlerin varlığı vs. gibi iç ve dış değerlendirmelerin yapılabildiği en etkili değerlendirme yöntemlerinden biridir.
Güçlü Yönler: Organizasyonun belirlediği hedeflere ulaşması için kendisine avantaj sağlayacak özellikleridir.
Zayıf Yönler: Organizasyonun belirlediği hedeflere ulaşabilmesinde kendisi için dezavantaj olan özellikleridir.
Fırsatlar: Hedeflere ulaşabilmesinde organizasyona yardımcı olacak dış çevre koşullarıdır.
Tehditler: Hedeflere ulaşabilmesinde organizasyonun performansını düşürecek olan dış çevre koşullarıdır.
Bir işletmenin sürdürülebilir büyüme hedeflerini gerçekleştirmesini, finansal gücü, kurumsal itibarı ve rekabet gücü etkilemektedir. Bu nedenle işletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi için taşıdıkları risklerin etkili bir şekilde tanımlanması, ölçülmesi ve bu risklere karşılık verilmesi büyük önem taşımaktadır.
Risk Yönetimi, risk/kazanç dengesinin şirket üst yönetiminin risk alma profiline uygun olarak oluşturulmasıdır. Şirketler iktisadi olarak “kâr” elde etmek amacı ile kurulmaktadır. Ancak bu kârı elde edebilmek için belirli risklerin alınması gerekmektedir. Üst risk yönetimi, arzu edilen kâr miktarına ulaşabilmek için hangi risklerin, ne ölçüde alınması gerektiğini belirleyen ve bu sürecin planladığı şekilde gerçekleşmesini güvence altına almayı hedefleyen bir sistemdir. Risk yönetimi bir yönetim aracıdır. Kurumun arzu ettiği risk/kazanç dengesine ulaşılması amacında kullanılan bir araçtır. Risk yönetimi bir ürünün düşünce aşamasından başlayarak müşteriye sunulmasından sonraki müşteri ilişkileri yönetimi aşamasına kadar tüm aşamaları ve bu aşamalar ile ilgili tüm fonksiyonları kapsar. Risk yönetimi risklerin belirlendiği, hangi risklerin öncelikli olarak çözümlenmesi gerektiğinin değerlendirildiği, risklerin yönetilmesi için stratejiler ve planların geliştirilerek uygulandığı sistematik bir süreçtir. Bir işletmenin karşı karşıya kalabileceği risk türleri, işletmelerin faaliyette bulundukları sektör, coğrafya ya da diğer çevresel faktörlerden etkilenebilmektedir.
Risk Türleri
Finansal Riskler: Finansal riskler kurumun finansal pozisyonunun ve tercihlerinin sonucunda ortaya çıkan riskleri ifade eder. Finansal riskler içerisinde kredi, faiz, nakit, finansal piyasalar, emtia fiyatları gibi riskler ilk akla gelenlerdir.
Operasyonel Riskler: Operasyonel riskler bir kurumun temel iş faaliyetlerini yerine getirmesini engelleyebilecek riskleri ifade eder. Tedarik, satış, ürün geliştirme, bilgi yönetimi, hukuk ve marka yönetimi gibi risk başlıkları bu kategori içerisinde yer alan risklerden bazılarıdır.
Stratejik Riskler: Bir kurumun kısa, orta veya uzun vadelerde belirlemiş olduğu hedeflerine ulaşılmasını engelleyebilecek yapısal riskler bu başlık altında sınıflandırılabilir. Planlama, iş modeli, iş portföyü, kurumsal yönetim, pazar analizi gibi riskler stratejik risklere tipik örneklerdir.
Dış Çevre Riskleri: Bu kategoride yer alan riskler kurumun faaliyetlerinden bağımsız olarak ortaya çıkan, ancak kurumun tercihlerine başlık olarak şirketi etkileyen risklerdir. Katastrofik riskler, yasal düzenlemeler, müşteri trendleri, ekonomik ve politik değişiklikler, rakipler ve sektördeki değişiklikler bu kategorideki risklere örnek olarak sayılabilir.
İşletmenin kurumsal riskleri tanımlandıktan sonra, aşağıdaki gibi soruların cevabını bulabilmek için analiz yapılmaktadır.
- Var olan bir riskin meydana gelme olasılığı nedir?
- Eğer meydana gelirse ne gibi etkileri olur?
- Zarar nasıl ölçülür?
- Eğer risk meydana gelirse oluşacak en kötü ya da en iyi durum neler olabilir?
Strateji kelimesi, günümüzde işletme biliminde sıkça karşılaştığımız kelimelerin neredeyse başında gelir. İşletmenin geleceği için strateji üretiliyor ve ama şirketler bu stratejiyi planlamıyor. Daha kötü olan ise sonuçlarını değerlendirmiyorlar.
Günümüz işletmelerinin bir strateji olmadan hedeflerini gerçekleştirebilmeleri mümkün değildir. Büyümek isteyen şirketler mutlaka stratejik planlama yapmalıdır.
Stratejik Planlama Nedir?
Stratejik planlama, bir şirket geçmişinde neler yapmıştır ve gelecekte neler yapmayı hedeflemektedir sorularını incelemektedir. Geçmişte yaptıklarının ve gelecekte yapacağı şeyleri neden yapacağının analizini yapar.
Stratejik planlamada neler yapılmalıdır?
Gelenekselleştirilmeli
Stratejik planlamanın süreçleri hemen hemen aynıdır. Tüm şirketlerde ortalama aynı şekilde yapılır. Önemli olan bunu geçmişten geleceğe taşımak ve şirketin geleneksel süreçleri arasında koymaktır. Stratejik planlamanın nasıl yapılacağı bellidir ama sonuçları tüm şirketlerde farklıdır.
Dışarıdan birisi davet edilmeli
Stratejik planlama sürecine şirketi ve sektörü iyi tanıyan ama şirketin içerisinde olmayan birisi mutlaka davet edilmelidir. Bu süreçte dışarıdan bir gözün olması eksik yanların görünmesine olanak sağlayacaktır.
Aksatmadan gerçekleştirilmeli
Sürecin tıkanmasını önlemek için bir süreç planlaması yapılmalıdır. Hangi tarihte neyin yapılacağını belirten bir tablo ortak noktalara koyulabilir. Böylece süreç aksatmadan sürdürülebilir. Bu tür süreçlerde aksayan taraflar olursa ve biraz gecikirse sürecin tamamlanması olanaksız hale gelebilir.
Süreçler izlenmeli
Şirketler genellikle büyük paralar harcar ve süreci takip etmezler. Bu hem şirketin maddi anlamda bir kaybı hem de stratejik planlamanın tekrar yapılması için çalışanlarda isteksizlik meydana getirir.
Ütopyanın peşinden gidilmemeli
10 yıllık planlar yapmaktan kaçınılmalıdır. 10 yıl önceki Türkiye ile şu anki durum analiz edildiğinde günümüz Türkiye’si ya da günümüz dünyası tahmin edilemezdi. O yüzden ütopik stratejik planlama yapmaktansa daha gerçekçi ve daha kısa planlar yapmak tercih edilmelidir.
Öncelikler planlanmalı
Daha az ilgilenilenler planın sonuna atılmalıdır. Çözülmesi ve yapılması daha zor olan ve öncelikli olan şeyler daha öne alınmalıdır.
Yapılacaklar yerine gerekenler planlanmalı
Ne yapılacağını planlamak şirket performans ile orantılı olan eylemlerdir. Oysaki ne yapılması gerekiyorsa o hedeflenmelidir. Böylece başarı daha da artacaktır.
Uygulama olmalı
Stratejik planlama, içerisinde mutlaka uygulama barındırmalıdır. Belirlenen planların nasıl uygulanacağı da mutlaka planlanmalıdır.
Sürekli gözden geçirilmeli
Stratejik planlar günümüz koşullarına göre değişebilir. Örneğin yazımızı okuduğunuz tarihte dolarda büyük değişiklikler oldu. Şirketi zor duruma sokabilecek ekonomik değişiklikler planın değiştirilmesini zorunlu kılabilir. Stratejik planlama sürecinde sürekli olarak kontrol edilmeli ve gözden geçirilmelidir.
Sizlerle birlikte gerçekleştireceğimiz Stratejik Planlama çalışmasında öncelikli olarak mevcut durumun anlaşılmasına ilişkin bir çalışma yapılacak ve müşteri, rakip, ürün, sektör, çalışanlar ve paydaşlara yönelik analiz ve araştırmalar gerçekleştirilecektir. Sizinle yapacağımız Stratejik Planlama çalıştayında toplantı yöneticisi rolünde şirketinizin amaçlarını, misyon, vizyon ve objektifleri ile stratejilerin belirlenmesini sağlayacağız. Belirlenen stratejilerin önceliklendirilmesinde sizleri yönlendirip bir yol haritası oluşturacağız.
Bütçe, işletmenin gelecek dönemle ilgili planlanan faaliyetlerinin, fonksiyonel bazda (Satış, üretim, satınalma) parasal ve sayısal ifadesidir. Etkin bir bütçe yönetimi şirketin amaç ve politikalarının belirlenmesinde, stratejik karar alınmasında, mali-finansal durumların değerlendirilmesinde büyük rol oynar. Bu bakımdan bütçeyi, işletmelerin göremediği ve karanlıkta kalmış noktaları aydınlatan bir yol göstericiye benzetebiliriz.
İşletmelerde Bütçe Yönetimi işletmecilere;
Bir bütçenin temel özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:
Satış Bütçesi:
Satış bütçesi oluşturulurken; “nereye ve kime satılacak, ne satılacak, ne kadar satılacak, maliyeti ne olacak, kaç paradan satılacak, satış stratejisi ne olacak, başa baş satış miktarı, başa baş satış tutarı nedir?” gibi soruların yanıtları aranır. Bu sorular cevaplanmadığı takdirde sağlıklı bir satış bütçesi oluşturulmamış olur. Bu cevaplara sahip bir işletme, ne kazanacağının cevaplarını daha senenin başında vermiş olacaktır.
Üretim Bütçesi
Üretim Bütçesi; bütçelenmiş satışları karşılamak için, bütçe döneminde üretilmesi gereken mamul miktarı veya üretim hacminin tahminidir. Satış bütçesinden farklı olarak; üretim bütçesinde, fiziki birimler yer alır.
Üretim bütçesi hazırlarken satış, stok ve üretim seviyeleri arasında optimum bir denge sağlanarak, işletmenizin verimliliğinin arttırılması amaçlanmalıdır.
Satınalma Bütçesi
Satın alma maliyetlerini düşürmek ve de etkin bir tedarik zinciri yönetimi yapabilmek için doğru bir satın alma bütçesi yapılması şarttır.
Doğru ve gerçekçi hedefler sonucu oluşturulmuş satış ve üretim bütçeleri göz önünde bulundurularak hazırlanmış bir satın alma bütçesi, zincirin en önemli halkalarından biri ve belki de en önemli halkasıdır. Çünkü; üretim yapan işletmelerde satın alma maliyetleri toplam maliyetlerin %65-70’lik bir kısmını oluşturmaktadır ve bu kalemde yapılacak çok küçük tasarruflar işletmenin büyük paralar kazanmasına yardımcı olacaktır.
İşçilik Bütçesi
Direkt İşçilik Giderleri bütçesi, bütçelenmiş üretim miktarlarını gerçekleştirebilmek için gerekli direkt işçilik miktarının ve giderlerinin tahmin edilmesidir. Direkt İşçilik Giderleri hesaplanmasında aşağıdaki adımlar uygulanır;
a) Önce Birim başına gerekli Direkt İşçilik Saatleri (DİS) bulunur.
b) Bulunan DİS ile üretim miktarları çarpılır.
c) Elde edilen DİS ortalama direkt işçilik ücretiyle çarpılır.
d) Tüm bu işlemlerden sonra direkt işçilik giderleri tespit edilir
Birim başına Direkt İşçilik Saatlerinin tespit edilmesi için iş ve zaman etütlerinin yapılması gerekmektedir
Genel Üretim Giderleri Bütçesi
Genel Üretim giderleri, Direkt İlk Madde ve Malzeme ve Direkt İşçilik dışında kalan ve aynı zamanda da imalatla ilgili olan bütün giderlere denir. Başlıca özellikleri;
AR-GE Gider Bütçesi
AR–GE Giderleri Bütçesinde, üretilen mamullerin maliyetlerini düşürmek, satışlarını arttırmak, bulunan yeni üretim çeşitlerinin işletmede kullanılmakta olan yöntem ve işlemlerini geliştirmek ya da yeni yöntem ve işlemler bulmak, üretimde kullanılan teçhizatın yenilerinin ve mevcutlarının geliştirilmesine ilişkin araştırmalar yapmak, satış ve pazarlama faaliyetlerini geliştirmek için yapılan giderler ayrıntılı biçimde bütçelenir.
Bu bütçede; Ar-Ge departmanında çalışan personellere ödenen ücretler, yardımlar, bakım onarım giderleri ve diğer dışardan sağlanan fayda ve hizmetler de yer almaktadır.
Pazarlama, Satış ve Dağıtım Giderleri Bütçesi
Pazarlama Satış Dağıtım Giderleri Bütçesinde, mamul ve hizmetlerin pazarlanması için işletmelerin katlandığı giderleri bütçelenir. Bunlar söz konusu mamul ve hizmetlere olan talebi oluşturmak ve sürdürmek amacıyla yapılan giderler, reklam ve geliştirme, taşıma ve depolama gibi giderleridir. Bu bütçenin de satış bölgelerine, dağıtım kanallarına, alıcı gruplarına, mamullere kendi içindeki fonksiyonel gruplara ayrıntılı olarak değişik açılardan düzenlenip planlanmasında yarar vardır. Bütçenin bu şekilde oluşturulmasında hangi satış bölgelerinin, hangi alıcıların daha karlı olduğu tespit edilebileceği gibi; hangi faaliyetlerin satışları ne ölçüde etkilediği de rahatça saptanabilir. Satış ve dağıtım ile finansman arasında bir dengenin sağlanması, satışlar için ihtiyaç duyulacak nakit miktarının tespiti ve bu giderlerin etkin bir şekilde kontrolü için pazarlama satış ve dağıtım giderleri bütçesi doğru bir şekilde hazırlanmalıdır.
Genel Yönetim Giderleri Bütçesi
Genel Yönetim Giderleri Bütçesi, işletmenin tüm fonksiyonlarına ilişkin faaliyetlerin yönetimi ve kontrolü için yapılan giderlerden oluşur. Diğer bir deyişle, işletmede pazarlama ve üretim bölümleri dışında kalan, işletmenin faaliyetini devam ettirebilmesi için zorunlu olan giderlerin bütçelendiği yer genel yönetim giderleri bütçesidir.
Satılan Malın Maliyeti Bütçesi
Satılan Malın Maliyeti Bütçesi oluşturulurken aşağıdaki veriler kullanılmaktadır:
Direkt İlk Madde ve Malzeme Giderleri Bütçesi: Üretilen mamulün bünyesine giren mamulün temel öğesini oluşturan maddelerin kullanımı burada kullanılmaktadır. Satınalma bütçesindeki direkt ilk madde ve malzeme giderleri bütçesi giderleri burada kullanılır.
Direkt İşçilik Giderleri Bütçesi: Bütçelenmiş üretim miktarlarını üretmek için gerekli, mamul ve mamul grupları ile doğrudan doğruya ilişkilendirilebilen işçilik giderlerini içerir. Direkt işçilik giderleri bütçesinde hesapladığımız giderler burada kullanılacaktır.
Genel Üretim Giderleri Bütçesi: Direkt İlk Madde ve Malzeme ve Direkt İşçilik Giderleri Bütçesi dışında kalan ancak üretimle ilgili olan giderleri içermektedir.
Yarı Mamul Stoklarında Değişim: Üretimi henüz tamamlanmamasına rağmen, ilk madde ve malzeme ile işçilik ve genel üretim gideri yapılmasına neden olmuş yarı mamullerin, dönem başı stok değerleri ile dönem sonu stok değerleri arasındaki fark bu gruba yazılır.
Mamul Stoklarında Değişim: Bütçe dönem başı mamul stoku ile dönem sonu mamul stok değerleri arasındaki fark burada gösterilir.
İşletmenin satılan mamul maliyeti, satılan ticari mal maliyeti ve satılan hizmet maliyeti toplamı alındığında satılan malın maliyeti bütçesi oluşturulmuş olur.
Yatırım Bütçesi
Yatırım bütçesi; işletmenin genişletilmesi, gayrimenkul ve demirbaşlar gibi duran varlıkların elde edilmesi ile ilgili yatırımları kapsar.
Bu tür yatırımlar için bütçe yılında yapılması planlanan harcamalar, bu bütçede tahmin edilmektedir.
Nakit Bütçesi
Nakit akım bütçesinde, işletmenin yıl içinde yapılması planlanan tüm nakit girişlerinin yer aldığı nakit akım bütçesi ile tüm nakit çıkışlarının yer aldığı nakit çıkışları bütçesi bulunur. Dönem içi nakit girişini sağlayacak kalemler nakit bütçesinin kaynaklarını oluştururken, nakit çıkışını gerektirecek kalemler de nakit kullanımlarını gösterir. Nakit Giriş ve Çıkışları arasındaki fark, kasa ve banka hesabındaki dönem sonu nakit mevcudunu göstermektedir.
Bütçe Kontrolü
Planlama, organize etme ve yürütme işlevlerinin işletmenin amaçlarını gerçekleştirip gerçekleştirmediği veya sonuçlara henüz erişilmemiş ise, yapılanların işletmeyi doğru amaçlara eriştirip eriştirmeyeceği kontrol işlevi sonucunda ortaya çıkar.
İşletmelerde kontrol işlevi; geriye yönelik kontrol, ileriye yönelik kontrol ve eş zamanlı kontrol olmak üzere üç şekilde gerçekleştirilmektedir:
